Nooit meer om toestemming vragen bij je manager of leidinggevende. Zelf kunnen beslissen of je die nieuwe techniek gaat uitproberen. Zelf bepalen waar en wanneer je aan het werk gaat zo lang de klanttevredenheid geborgd is. Voor veel mensen zal het klinken als een droom om zo veel vrijheid te krijgen in je werk. Voor de medewerkers van INDI.nl is het de realiteit. INDI.nl werkt met een holacratische werkwijze, wat betekent dat de medewerkers volledig zelfstandig en autonoom kunnen werken. We spraken Sybrand Brouwer, oprichter van INDI.nl over het implementeren van holacracy en hoe dit er in de praktijk aan toe gaat.
INDI.nl
INDI.nl is een online groothandel die zich specialiseert in technische onderdelen. 10 jaar geleden startte het bedrijf, en 7 jaar geleden besloten ze zich volledig te richten op e-commerce. ‘Zelfsturing heeft mij altijd aangesproken.’ Zegt Sybrand ‘Het vertrouwen op het gezond verstand van mensen. Al vanaf de start hebben we daarom een zo vlak mogelijke structuur gehanteerd, maar het gevoel van een bepaalde mate van hiërarchie blijft toch hangen. We wilden daarom meer vorm en structuur geven aan de vlakke bedrijfsvorm. Hier gingen we mee aan de slag na het opzetten van ons e-commerce platform. Inmiddels werken we ongeveer 4 jaar met een volledig holacratische werkwijze.’
Hoe werkt een holacratische organisatie?
Een holacratische organisatie wordt gewerkt met verschillende cirkels. Het bedrijf zelf is de overkoepelende cirkel. In deze bedrijfscirkel zijn verschillende andere cirkels met ieder een eigen doel. Een paar voorbeelden van doelen van cirkel zijn ‘wij geven klanten een onvergetelijke digitale aftersales ervaring’, ‘iedere INDI-held is zichzelf en voelt zich vrij en verbonden’ of ‘met een frictieloze inkoop ervaring kunnen onze gebruikers focussen hun doelen te halen’.
In iedere cirkel werken verschillende mensen met ieder een eigen rol, of soms meerder rollen. De samenstelling van rollen in een cirkel kan verschillen afhankelijk van het doel. De rollen dragen bij aan het behalen van de doelstelling van de cirkel en laten mensen hun talenten optimaal benutten. Mensen kunnen van meerdere cirkels deel uitmaken en in verschillende cirkels een andere rol vervullen. ‘Dit is een hele goede manier om mensen binnen onze organisatie de kans te geven hun talenten te ontwikkelen. Stel dat jij begonnen bent bij INDI.nl in een functie die zich bezig houdt met klantenservice, maar je zou eigenlijk ook wel meer met marketing aan de slag willen. Dan kunnen we kijken of er binnen een andere cirkel plek is voor iemand die zich met marketing bezig houdt.’
Verantwoordelijkheid en vertrouwen
Binnen deze cirkels heeft iedereen verantwoordelijkheid voor zijn eigen acties. Je hoeft dus geen inhoudelijke verantwoordelijkheid af te leggen naar een manager of CEO, maar wel naar de mensen met wie je samenwerkt in de cirkel. Als de cirkel denkt dat iets nodig is om het doel van de cirkel te behalen, dan kun je daar direct mee aan de slag. ‘Zo maakt de holacratische werkwijze onze organisatie zeer wendbaar, wat erg belangrijk is in de snel veranderende wereld van e-commerce waarin wij actief zijn.’, zegt Sybrand.
Om deze zelfsturende cirkels goed te laten werken zijn twee concepten leidend: verantwoordelijkheid en vertrouwen. Mensen krijgen de verantwoordelijkheid voor hun eigen taken en het vertrouwen dat zij die taken zo goed als ze kunnen uitvoeren zonder daarvoor continu verantwoordelijkheid te moeten afleggen naar een leidinggevende. ‘Door medewerkers verantwoordelijkheid te geven voor hun eigen acties kunnen ze zelfredzaam en autonoom werken.’ Zegt Sybrand, ‘Ze krijgen van ons het vertrouwen dat zij de juiste beslissingen kunnen maken in hun werk. Dat is tenslotte waarvoor ze zijn aangenomen!’
Hoe dit in de praktijk werkt? Tijdens ons gesprek geeft Sybrand een mooi voorbeeld ‘Iedere werknemer heeft toegang tot onze bedrijfscreditcard. Stel dat twee medewerkers samen een middag op een flexplek willen werken, omdat zij dat prettig vinden voor een overleg. Dan kunnen zij voor het huren van de flexruimte de creditcard gebruiken. Een ander mooi voorbeeld is van onze klantenservice. Ook hier krijgen medewerkers alle vrijheid om klachten op te lossen op een manier die zij denken dat passend is. We zeggen wel eens, ‘alles mag, totdat het niet meer mag’.’
Waarom INDI.nl voor holacracy koos
Naast holacracy zijn er ook veel andere manieren om een platte structuur in een organisatie te brengen. Waarom koos INDI.nl voor holacracy? ‘Toen ons e-commerce platform stond waren we klaar voor een volgende stap: onze platte organisatie meer structuur geven. Ik was erg zoekende naar de juiste manier en dankzij het onderzoek van scholieren van de Hanzehogeschool kwamen we tot de conclusie dat de principes van holacracy het beste aansloten bij INDI.nl.’ vertelt Sybrand. ‘De autonomie van de medewerkers en de wendbaarheid die dit toevoegt aan de organisatie spraken mij erg aan. Daarnaast past holacracy heel goed bij de nieuwe generatie medewerkers die een ander soort werkomgeving vraagt. Mensen zoeken minder hiërarchie en meer manieren om écht te kunnen bijdragen aan een organisatie. Het gaat niet langer om status, maar om verschil maken.’
Naast de voordelen voor medewerkers merken ook klanten de meerwaarde van holacracy.
‘Onze mensen voelen dat ze verschil kunnen maken voor klanten, dat ze gewaardeerd worden en dat ze de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Hierdoor voelen ze zich betrokken bij de organisatie en willen ze nog meer doen om de klanten blij te maken. Klanten merken dit onder andere in een onze service.’ Zegt Sybrand. Hoe ze zeker weten dat dit werkt? ‘De klanttevredenheid is hoog en het verloop in medewerkers is erg laag. Dat is mooi om te zien, het betekent voor ons dat we onze mensen blij maken en dat zij op hun beurt onze klanten blij maken.’
De implementatie van holacracy bij INDI.nl
De stap nemen om van een traditionele organisatie naar een holacratische organisatie te gaan is best groot. Voor sommige medewerkers zal het natuurlijk voelen, voor de ander zal het langer duren voor ze helemaal gewend zijn aan de nieuwe manier van werken. ‘Ik ben ervan overtuigd dat iedereen het kan, maar geduld is erg belangrijk. Je moet mensen de tijd geven om te wennen aan een nieuwe situatie en hierin hun draai te vinden. We hebben daarom ook lang de tijd genomen voor deze overgang.’
Het belangrijkste voor deze overgang is volgens Sybrand het creëren van een veilige omgeving. ‘Daarmee bedoel ik een omgeving waar fouten mogen worden gemaakt. De enige manier waarop mensen het zelfvertrouwen krijgen dat ze zelf beslissingen kunnen maken is als ze ook het gevoel krijgen dat ze er eens naast mogen zitten. De insteek hierbij is dat fouten maken geen enkel probleem is, als je er maar van geleerd hebt en verantwoordelijkheid neemt om het op te lossen.’
Ook als directie moet je best even wennen aan een nieuwe situatie waarin je niet meer bij iedere beslissing betrokken hoeft te zijn. Sybrand zegt hierover, ‘In het begin moest ik me wel eens inhouden om me niet meer bezig te houden met zaken waar ik dat eerst wel altijd deed. Niet omdat ik de mensen niet vertrouwde, maar omdat ook ik het altijd zo gewend was. Ik hield ervan om ‘in control’ te zijn.’
Dat verantwoordelijkheidsgevoel een belangrijk onderdeel is van de werkwijze was al duidelijk. Maar hoe zorg je dat medewerkers dit ook echt gaan voelen. Volgens Sybrand heeft dit te maken met transparantie. ‘Door medewerkers te betrekken in de stand van zaken van het bedrijf begrijpen ze beter wat er speelt. Bij ons zijn alle financiële cijfers, kosten, besluiten, overleggen en documenten transparant en inzichtelijk voor iedereen.’
Holacracy als basis voor remote werken
Voordat thuiswerken tijdens de coronapandemie de standaard werd was INDI.nl al digitaal ingesteld. Er werd altijd gewerkt in de cloud. Hierdoor konden ze van de ene op de andere dag vloeiend overstappen op thuiswerken. ‘We merkten dat het thuiswerken voor veel mensen goed beviel. Daarom besloten we tijdens de coronacrisis ons grote hoofdkantoor in Leek op te zeggen en zijn we overgestapt op twee kleinere hubs in Groningen en de Achterhoek. In de hubs kunnen mensen bij elkaar komen voor overleg, of gewoon om te werken.’
Ook nu thuiswerken niet meer absoluut nodig is geeft INDI.nl medewerkers vrijheid om zelf keuzes te maken over waar ze werken. ‘Net zoals we erop vertrouwen dat onze medewerkers de juiste keuzes kunnen maken in hun functie denken we ook dat zij zelf prima kunnen beslissen waar zij het best en meest productief werken. Er is maar één eis die we stellen aan de locatie, en dat is de mogelijkheid om ‘connected’ te zijn, een werkende internetverbinding dus. Dit is essentieel voor de cirkels om te kunnen samenwerken. Een belangrijk bijkomend voordeel van deze vrijheid die mensen hiermee krijgen is dat ze hun werk kunnen afstemmen op wat het beste past bij hun privéleven.’
Sybrand is ervan overtuigd dat de sterke holacratische basis die ze in de afgelopen jaren hebben gelegd een grote bijdrage heeft geleverd aan het succesvol thuiswerken. ‘Ondanks dat veel mensen vaak denken dat holacracy gelijk staat aan ongeorganiseerdheid is er in onze organisatie juist veel structuur en discipline. Collega’s uit dezelfde cirkel beginnen hun dag bijvoorbeeld met een soort stand-up, waar iedereen elkaar op de hoogte houdt over lopende zaken en dingen waar ze hulp bij kunnen gebruiken. Hierdoor blijft iedereen aangehaakt. Dit soort structuren zijn essentieel voor het slagen van een holacratische werkwijze. De organisatie is op basis van inhoud heel vrij, maar qua structuur heel georganiseerd.’
Werving en selectie in een holacratische organisatie
De holacratische werkwijze is inmiddels helemaal ingeburgerd bij INDI.nl en dit is ook te merken in het wervingsproces. ‘Wanneer we op zoek gaan naar nieuwe medewerkers dan betrekken we altijd de directe collega’s waarmee de nieuwe medewerker gaat samenwerken in dit proces. Zij kunnen immers het beste bepalen of iemand binnen de cirkel past.’ Zegt Sybrand.
Ook wanneer een nieuwe medewerker bij INDI.nl start is een uitgebreide introductieperiode uitgewerkt. ‘Nieuwe medewerkers krijgen een buddy toegewezen. Deze buddy helpt hen bij het wegwijs worden in het bedrijf en in de werkwijze. Daarnaast is er een inwerkschema wat wij ‘warm welkom’ noemen. Hierbij krijgen nieuwe medewerkers onder andere een presentatie over het ontstaan van INDI.nl en over hoe zelfsturing werkt. Ook de HR systemen worden uitgelegd. Al deze informatie is ook na het inwerktraject altijd beschikbaar.’
Verantwoordelijkheid, autonomie, vertrouwen en transparantie. Een paar sleutelwoorden die voorbij kwamen in dit artikel. Holacracy brengt eigen uitdagingen met zich mee, maar ook veel voordelen voor zowel de medewerkers, de organisatie als de klanten. Zou jij aan de slag willen voor een organisatie met eenzelfde werkwijze als INDI.nl?
